Los 4 tipos de roles tóxicos que encontrará en el trabajo

Cualquier trabajador ha podido tener un mal día, o ha sido menos productivo de lo habitual en el trabajo, independientemente de los motivos. Sin embargo, son situaciones que no obedecen a conductas tóxicas crónicas o habituales, desfavorables y molestas para los compañeros de trabajo, el equipo y uno mismo. Estos son roles que, probablemente por desconocimiento, los compañeros de trabajo pueden potenciar mediantes críticas o percepciones negativas.

“Saber cómo afectan al equipo estos comportamientos nos permite hacer un autoanálisis y verificar si tenemos alguna conducta que podamos corregir. Y saber por qué alguien se comporta de manera tóxica nos da pistas para neutralizar sus efectos o, incluso, para ayudar a reconducir las conductas negativas hacia otras más favorables”, explica Gina Aran, profesora colaboradora de los Estudios de Economía y Empresa de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC).


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Según indica la experta, aquellas personas que ejercen roles tóxicos o llegan a ser improductivos para el trabajo en equipo “pueden llegar a dinamitar el grupo”. Este riesgo existe incluso en equipos de trabajo que ya llevan tiempo funcionando juntos y obteniendo buenos resultados. Como consecuencia, estas conductas favorecen la frustración de los compañeros, el desánimo y la ruptura de la cohesión.

Por eso, la profesora de la UOC estima que estas personas con roles los tóxicos más perjudiciales suelen tener en común “una falta de compromiso y un orden de prioridades que siempre se decanta hacia ellas mismas”. Por tanto, considera importante identificar sus motivos y actuar en consecuencia. Según indica Aran, existen cuatro tipo de perfiles de trabajador tóxico:

1. Los dominadores. Estas personas necesitan el protagonismo y tienden a ser autoritarias y a dar su opinión incluso en temas fuera de su ámbito de conocimiento, frustrando a los compañeros. “Complican el desarrollo de las reuniones y la generación de información, pero en realidad suelen ser personas que buscan un reconocimiento rápido y que tienen una autoestima baja”, detalla Aran. Según la experta, la vía para reconducir este comportamiento es darles el reconocimiento que creen que merecen, aun en contra del sentir espontáneo contrario de los compañeros.

2. Los obstructores. “Tratan de hacer eterna la toma de decisiones y se recrean en los asuntos, pierden el tiempo en cuestiones que ya se han visto para que el proyecto y las tareas no avancen», describe la profesora de la UOC. Por otro lado, suelen facilitar información confusa o inexacta para culpar a otros de sus errores y del fracaso. Toda esta conducta está motivada principalmente por su miedo a asumir responsabilidades. De esta forma, para neutralizar o transformar los roles obstructores, “conviene planificar detalladamente las tareas e, incluso, dejarlas por escrito”.

3. Los siempre críticos. Dedican la mayor parte de su esfuerzo a analizar y señalar los errores ajenos, atribuyéndose méritos que no son propios de paso. Además, es habitual que cuestionen al responsable del equipo. «Suelen ser personas desconfiadas, que sienten envidia y que creen que los otros están en contra de ellas. Por ello, hay que demostrarles que las escuchamos y las valoramos, pero también debemos indicarles por qué una propuesta suya no prospera, con la precaución de no sentir que nos manipulan», destaca Aran.

4. Los parasitarios. «No son los más tóxicos, pero suelen desmoralizar a los otros compañeros si el responsable del equipo no actúa», afirma Aran. Estos, por su parte, evitan tareas complicadassuelen ausentarse, y emplean buena parte de su tiempo en distracciones y charlas fuera del trabajo grupal. «Si podemos saber las causas de su actitud tan pasiva y ayudarles a motivarse, quizás encontraremos opciones para solucionar la situación. Si no podemos, no deberían formar parte del equipo», advierte la experta.

La profesora, que dirige por otro lado la consultora de recursos humanos Inginium, hace hincapié en que neutralizar y transformar estas conductas no corresponde sólo a los responsables de equipo. “Un buen líder promueve que todos los miembros del equipo sean líderes, y liderarse a uno mismo también implica gestionar estas situaciones”. En este sentido, dice, “es importante que los miembros del equipo se conozcan y se comprendan para que puedan ponerse en el lugar del otro”.

Por otra parte, es conveniente impulsar la retroalimentación. Esto quiere decir que, a la hora de realizar comentarios sobre la actitud, el comportamiento o el trabajo, es importante hacer aportes positivos. “Si las personas han tenido un comportamiento favorable, está muy bien animarlas a continuar así y reconocerlo», señala Aran.

Cuando sucede al contrario, es más complicado pero más necesario ofrecer un feedback que mejore el ambiente de trabajo y las relaciones entre miembros. Por tanto, cuando alguien presenta un comportamiento o un rol tóxico, «es adecuado revisarlo como comportamiento, pero no etiquetar a la persona por este comportamiento e identificarlo con su personalidad», destaca la experta. Asimismo, recomienda enfocar la retroalimentación en los hechos objetivos y las situaciones concretas, no en opiniones o deducciones generales.

La profesora de la UOC también subraya la necesidad de compartir ideas y alternativas de solución, en lugar de dar instrucciones o consejos específicos. A su vez, siempre, “es importante tener claro que la retroalimentación debe ser principalmente beneficiosa para el receptor y no un mecanismo de liberación emocional del emisor”. Todo ello, sin olvidar que «en la vida y el trabajo, el respeto y la empatía son primordiales», concluye Gina Aran.

Vía: Marketing Directo

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